「うちのチームは仲がいいから、心理的安全性は高いと思う」。
そう考えている管理職の方は多いかもしれません。
ただ、仲がいいことと、心理的安全性が高いことは同じではありません。
雑談は盛り上がるのに、会議で反対意見が一つも出ない。ミスの報告がいつも遅れる。そんなチームは、仲がよくても心理的安全性が低い可能性があります。
反対に、心理的安全性を「厳しいことを言わない職場」と受け取ると、今度は仕事の基準が下がった「ぬるい職場」になってしまいます。
この記事では、心理的安全性とは何か、「ぬるい職場」との違い、低い職場で起きていること、上司が今日から始められる会話の習慣を、会話例と一緒に紹介します。
・「ぬるい職場」との違いは仕事の基準の高さ。心理的安全性が高く、基準も高いときに、チームは学び合いながら成果を出しやすくなる
・心理的安全性が低い職場では「知らないと思われたくない」「できないと思われたくない」「邪魔だと思われたくない」「否定的だと思われたくない」という4つの不安から、人が黙る
・上司が今日からできるのは、先に自分の分からないことを話す、報告にまずお礼を言う、問いかけで意見を集める、反対意見を歓迎する、決めたことを基準として示す、の5つの習慣
1. 心理的安全性とは「言っても大丈夫」とチーム全員が思える状態
心理的安全性とは、チームの中で、質問やミスの報告、反対意見を口にしても、責められたり恥をかかされたりしないとメンバーが共通して思えている状態のことです。
この考え方を広めたのは、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授です。
エドモンドソン教授は1999年の論文で、心理的安全性を「チームの中で、対人関係のリスクをとっても安全だという、メンバーに共有された考え」と説明しています。
ここでいう「対人関係のリスク」とは、質問して「そんなことも知らないのか」と思われることや、ミスを報告して評価が下がることへの心配です。
日本で一気に知られるようになったきっかけは、Googleの社内調査「プロジェクト・アリストテレス」です。
Googleは、成果を出すチームに共通することを調べ、心理的安全性、相互の信頼、構造と明確さ、仕事の意味、仕事の影響の5つを挙げました。
その中で最も大切なものとして挙げたのが、心理的安全性です。
大事なのは、心理的安全性が「個人の性格」ではなく「チームの状態」だという点です。
同じ人でも、Aさんのチームでは発言できて、Bさんのチームでは黙ってしまうことがあります。
だからこそ、チームの状態をつくる上司の関わり方で変えられる部分があります。
心理的安全性があるチームでは、たとえば次のような会話が自然に起きています。
部下：「すみません、さっきの説明で一つ分からないところがあって」
上司：「聞いてくれて助かる。どこが分かりにくかった？」
部下：「実は昨日の発注、数を間違えていました。今朝気づいて、先方には連絡済みです」
上司：「早く教えてくれてありがとう。次はどうすれば防げそう？」
質問できる、ミスを報告できる、反対意見を言える。
この3つが言えるかどうかが、心理的安全性を見るときの分かりやすい目安です。
2. 「ぬるい職場」との違いは、仕事の基準の高さにある
心理的安全性が高い職場と「ぬるい職場」の違いは、仕事の基準が高いかどうかです。
心理的安全性は「何を言っても許される」「厳しいことは言わない」という意味ではありません。
エドモンドソン教授は、心理的安全性と、仕事の基準（目標や期待される水準）の2つを組み合わせて、職場を4つの状態に分けて説明しています。
| 職場の状態 | 心理的安全性 | 仕事の基準 | よく見られる様子 |
|---|---|---|---|
| 学び合う職場 | 高い | 高い | 高い目標に向かって、質問や反対意見が飛び交う |
| ぬるい職場 | 高い | 低い | 居心地はいいが、挑戦や改善が起きない |
| 不安な職場 | 低い | 高い | 目標は厳しいのに、ミスや遅れが言い出せない |
| 無関心な職場 | 低い | 低い | 誰も意見を言わず、言われたことだけをこなす |
目指すのは、表の一番上の「学び合う職場」です。
たとえば、営業チームで今月の目標に届きそうにない場面を考えてみます。
「ぬるい職場」では、上司がこう言って終わります。
上司：「まあ、今月は厳しいよね。無理しないでいこう」
「不安な職場」では、こうなります。
上司：「なんで届かないんだ。来週までに何とかして」
部下は詰められるのが怖いので、見込みの薄い案件を「いけそうです」と報告するようになります。
「学び合う職場」では、目標は下げずに、話しやすさを保ちます。
上司：「目標は変えずにいきたい。今、一番止まっている案件はどれ？ 何が引っかかってる？」
厳しい目標と、本当のことを言える関係は、両立できます。
心理的安全性は、高い基準から逃げるためのものではなく、高い基準に向かうための土台です。
心理的安全性は「厳しいことを言わない」ことではありません。目標は下げずに、本当のことを言える関係を保ちます。
3. 心理的安全性が低い職場で、人が黙る4つの不安
心理的安全性が低い職場で人が黙るのは、やる気がないからではなく、4つの不安があるからです。
エドモンドソン教授は、職場で人が発言をためらう背景として、次のような不安を挙げています。
- 知らないと思われたくない：質問すると「そんなことも知らないのか」と思われそうで聞けない
- できないと思われたくない：ミスや遅れを報告すると、評価が下がりそうで言えない
- 邪魔だと思われたくない：忙しそうな上司や、進んでいる会議を止めるのが申し訳ない
- 否定的だと思われたくない：反対意見や問題点を言うと、空気を悪くする人だと思われそう
どれも、本人にとっては「黙っておくのがいちばん安全」な選択です。
黙っていても、すぐに誰かに怒られることはないからです。
ただ、チームから見ると、質問が出ないので同じミスがくり返され、報告が遅れるので問題が大きくなり、反対意見が出ないので会議の決定が甘くなります。
たとえば、会議の最後に上司がこう聞いた場面です。
上司：「何か質問ある？ ……ないね。じゃあこれで進めよう」
上司は確認したつもりでも、メンバーの中には「納期が厳しい」「前回も同じやり方で失敗した」と思っている人がいるかもしれません。
「質問ある？」と聞かれて、すぐに手を挙げられる人は多くありません。
人が黙っているときは、「意見がない」のではなく「言わないほうが安全だと感じている」可能性を考えてみてください。
自分が部下からどう見えているかは、自分では気づきにくいものです。
気になる方は、部下から見た上司のギャップを知る方法も参考にしてください。
4. 心理的安全性を高める5つの会話の習慣
心理的安全性は、研修や制度よりも、上司の毎日の会話の積み重ねで変わります。
明日から始められる5つの習慣を紹介します。
習慣1：先に自分の「分からない」を話す
上司が先に分からないことや失敗を話すと、メンバーも話しやすくなります。
上司：「この新しい仕組み、正直まだ全部は分かっていないんだ。気づいたことがあったら教えてほしい」
上司が完璧に見えるほど、部下は「知らない」「できない」を言いにくくなります。
習慣2：悪い報告には、まずお礼を言う
ミスや遅れの報告を受けたら、原因を聞く前に、報告してくれたことへのお礼を言います。
上司：「言いにくいことを早く教えてくれてありがとう。一緒に整理しよう」
「なんで早く言わなかったの？」と言いたくなっても、最初の一言でそれを言うと、次からは報告が遅れます。
原因の確認や注意は、そのあとで落ち着いて行えば十分です。
伝え方のコツは、部下に伝わる褒め方と注意の仕方で詳しく紹介しています。
習慣3：「質問ある？」ではなく、具体的に問いかける
「何かある？」と広く聞くより、答えやすい問いにしたほうが意見は出やすくなります。
上司：「この計画で、一番うまくいかなそうなところはどこだと思う？」
上司：「Cさん、現場から見て気になる点を一つだけ教えてくれる？」
「問題点を探すこと」を役割として頼むと、反対意見を言う人が「否定的な人」に見えにくくなります。
1on1で使える問いかけは、1on1で話すことがないときの質問集にもまとめています。
習慣4：反対意見が出たら、すぐに答えず聞き返す
反対意見が出たときに、上司がすぐに「いや、それは」と返すと、チームは「反対すると言い負かされる」と学びます。
まずは理由を聞き返します。
部下：「その納期だと、品質の確認が間に合わないと思います」
上司：「なるほど。どの工程が一番足りなくなりそう？」
最後に採用しなかったとしても、「言ってくれたから考えられた」と伝えておくと、次も意見が出やすくなります。
習慣5：決めたことは、はっきり基準として示す
話しやすさと同じくらい、「何を目指していて、どこまでできればいいのか」をはっきりさせることも大切です。
上司：「今回は、納期より品質を優先する。確認が足りないときは、遅れても止めてほしい」
基準があいまいなままだと、メンバーは「何を言えば正解なのか」が分からず、結局黙ってしまいます。
基準がはっきりしているほど、「この基準に届かないので相談したい」と言いやすくなります。
悪い報告にはまずお礼を言い、意見は具体的な問いで集め、反対意見は聞き返します。そのうえで、目指す基準ははっきり示します。
5. 自分のチームの心理的安全性を確かめる方法
自分のチームの心理的安全性は、上司の感覚ではなく、チームで起きている出来事で確かめます。
上司が「話しやすい雰囲気だと思う」と感じていても、部下はそう感じていないことがあるからです。
まずは、この1か月をふり返って、次の5つを確かめてみてください。
- 会議で、自分の案に反対する意見が出たことがあるか
- ミスや遅れの報告が、問題が大きくなる前に上がってきたか
- 新しく入った人や若手から、質問が出ているか
- 「分かりません」「できません」という言葉を、メンバーから聞いたか
- 自分の知らないところで決まっていたこと、あとから知った問題がないか
当てはまらないものが多いほど、メンバーが「言わないほうが安全」と感じている可能性があります。
もう一つの方法は、無記名のアンケートで聞くことです。
「このチームでは、ミスをしても責められないと思う」「このチームでは、難しい問題や課題を指摘できる」といった問いに、5段階で答えてもらいます。
大切なのは、結果を見て犯人探しをしないことです。
点数が低かったときは、「話しにくいと感じさせていた部分があったと思う。どこから変えるといいか教えてほしい」とチームに伝えるところから始めてください。
その一言自体が、心理的安全性を高める行動になります。
よくある質問
心理的安全性が高いと、叱ったり注意したりできなくなりませんか？
そんなことはありません。
心理的安全性は、厳しいことを言わない状態ではなく、本当のことを言い合える状態です。
人格ではなく行動に絞って伝えれば、注意をしながら心理的安全性を保つことができます。
仲がいいチームなら、心理的安全性は高いと考えていいですか？
仲のよさと心理的安全性は同じではありません。
雑談は盛り上がっても、仕事の反対意見やミスの報告が出ていないなら、心理的安全性は高いとはいえません。
仕事の場面で「言いにくいこと」が言えているかを見てください。
心理的安全性は、上司一人の努力で高められますか？
チーム全員の状態なので、上司一人で決まるものではありません。
ただ、発言した人がどう扱われるかを一番左右するのは上司の反応です。
まずは上司が、質問や報告、反対意見への最初の一言を変えるところから始めるのが近道です。
心理的安全性を高めるのに、どのくらい時間がかかりますか？
チームの状況によって違うため、一概には言えません。
ただ、「言ったら責められた」という経験は一度でも強く残ります。
だからこそ、上司が同じ反応を何度もくり返し、「ここでは言っても大丈夫だ」という経験を一つずつ積み重ねていくことが大切です。
まとめ：心理的安全性は、上司の最初の一言から変えられる
心理的安全性とは、質問やミスの報告、反対意見を口にしても大丈夫だとチームのメンバーが思える状態です。
「ぬるい職場」との違いは仕事の基準の高さで、話しやすさと高い基準がそろったときに、チームは学び合いながら成果を出しやすくなります。
人が黙るのは、「知らない」「できない」「邪魔だ」「否定的だ」と思われたくないという4つの不安があるからです。
先に自分の分からないことを話す、悪い報告にまずお礼を言う、具体的に問いかける、反対意見を聞き返す、基準をはっきり示す。
まずは明日、ミスや遅れの報告を受けたときに、最初の一言を「教えてくれてありがとう」にするところから始めてみてください。
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